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順豐嘿客10億元燒出3個大坑:用物流方式做O2O、只懂KPI不懂用戶、人才短板
  • 發布時間:2020-01-09
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  • 順豐嘿客10億元燒出來3個大坑

    最近,我和孫鳳的一位前高級經理聊了聊孫鳳性顧客的內幕。這起O2O案件確實是一個很大的教訓。

    性是順豐創始人王偉的一個大實驗。有些人已經計算出賬單,并投資了至少10億元。前一段時間,一篇名為《嘿客交了10億學費,換來了四個教訓》的文章闖入了朋友圈,這也給SF內部帶來了很大壓力,但就像老板王偉的風格一樣,SF這次還是沒有回應。

    順豐如何看待順豐性顧客的失???

    1?,F在談論失敗還為時過早。過去,商店也被稱為性顧客。新開的名字叫順豐家族。據說這是一位香港風水大師的建議。順豐不承認失敗,但其策略確實不明朗。

    2。順豐性用品商店擁有約16,000名員工和3,000多家店鋪,估計投資約30億元人民幣。

    3。最大的坑是物流制造的O2O。

    順豐以極大的勇氣擁抱互聯網,也經歷了互聯網轉型的一個大洞,這更值得傳統企業借鑒。

    從內在的角度來看,順豐性愛商店的血淚體驗是什么?

    性顧客發展三部曲:快遞、電子商務、便利店

    2014年5月18日,順豐性顧客在全國正式開業;2015年,性顧客的名字改為順豐家族,整合了順豐優惠選擇、順豐快遞和便利服務。事實上,性顧客經歷了三個發展階段:布局快遞、探索電子商務和社區便利店。

    首先,布局快捷。性顧客通常位于高檔住宅區附近??紤]到住宅和辦公樓收發物品成本較高,采用商店收發物品并退回2元的方式,最大限度地節約了人工成本。收發快遞是一種低頻服務。用戶平均每月使用2-3次,導致商店冷清。與此同時,高檔住宅區的用戶不會去商店取東西,因為2元省,他們更喜歡在家收發物品。

    第二是探索電子商務。O2O的概念在2011年還沒有流行起來。2012年,在線和離線O2O的結合被廣泛接受。順豐認為有必要進行改造和升級。因此,在線順豐更喜歡探索電子商務模式??紤]到電子商務是一個沉重的模式,不能被廣泛覆蓋。

    第三個是社區便利店。從2014年開始,舊金山已經在3000家色情商店實施O2O。性顧客隸屬于商業部門,雇傭了16,000人。還引進了大量零售高管,在商店里擺放各種商品,采用現場銷售和提貨的模式,即用戶在移動端下單后可以享受現場送貨服務。社區便利商店的位置使性供應鏈的成本居高不下,商店展品的銷售收入太少。即使有主要快遞服務的收入,也不足以支持商店的正常運營。

    事實上,展品的銷售與快遞業務相沖突,最終性顧客作為“快遞站社區便利店離線體檢店”的三位一體定位完全不同,一年內共燒毀30多億元。順豐董事長王偉也深刻反思,“2014年是順豐成立20多年來最具創新性的一年。雖然有許多創新,但在我看來,幾乎一半都不成功?!?/p>

    然而,順豐高管不承認性顧客失敗。有些人問性工作者的高管:性工作者最失敗的是什么?他坦率地說,性工作者沒有失敗。如果性工作者沒有失敗,他為什么要修改他的策略?

    但是性愛好者真的很尷尬。

    今年5月,順豐整合了所有與用戶相關的業務,并與業務部、其他部門的海濤網、順豐等附屬性客戶整合成一個以全新冷鏈為特色的全新戰略的商業企業集團。性顧客被改名為順豐家族。冷鏈運輸是順豐的優勢,每個順豐家族都有40%的新鮮產品份額。前順豐高管透露,3000家性商店的更名凸顯出順豐尚未形成統一的方向。

    太行1: O2O傳統制作

    外界不知道的是,順豐已經成立了一家名為“順豐科技”的獨立互聯網公司,專注于為性顧客提供技術支持。讓人無奈的是,性項目的推廣需要跨公司、跨部門的溝通。如果有想法的同事想要改善產品體驗,他們需要經歷復雜的過程,導致項目實施效率極低,這與互聯網公司的高效工作方法形成鮮明對比。自從產品迭代上線以來,市場已經發生了變化。

    順豐過去的成功經驗正成為當前轉型的障礙。例如,順豐強調資歷。從順豐系統整體來看,少于5年的經驗是無法調動資源的。要大力發展性顧客,必須擦臉,否則就不能動。

    泰航2:只知道關鍵績效指標,不知道用戶

    順豐的前高管認為,順豐的大部分高管和底層員工都不知道如何玩O2O,這使得專注核心業務和戰略變革成為不可能。為了達到關鍵績效指標,例如展品的銷售目標,性顧客必須與主要的快遞服務相聯系,例如本月在一個城市檢查商品的銷售情況。性顧客通常會找運城順豐的負責人討論捆綁銷售商品。地區快遞服務人員被迫幫助性顧客銷售商品,內部員工經常購買日用品。

    順豐系統的原因是性顧客沒有以用戶為中心,從以用戶為導向轉變為以關鍵績效指標為導向,許多展品的銷售都是內部促成的。雖然順豐快遞以其速度快、準確度高而在業內廣為人知,但性顧客O2O的體驗卻非常差,已經成為一個明顯的短板。

    金錯刀相信,許多傳統企業將采用最安全的方式,利用過去的關鍵績效指標來管理互聯網業務。事實上,這不是一個新項目,而是從0到1的第二次冒險。聚焦并找到爆炸點非常重要。KPI很難駕駛,這取決于創始人跳墻的精神。

    泰航3:人才短缺,互聯網基因嚴重缺乏。

    順豐物流的領導過去對互聯網知之甚少,也沒有電子商務的概念,更不用說最新的O2O了。他們對新媒體營銷一無所知,對O2O知之甚少。

    事實上,性顧客招募了許多互聯網人才,但他們加入后并沒有呆多久,因為沒有空間讓他們玩。去年三月易迅將自己賣給JD.com后,性顧客從易迅招募了一群人。高管年薪80萬元,享受各種優質待遇。結果,他們不久就辭職了。根本原因是他們沒有足夠的決策權,必須遵守各種關鍵績效指標評估。

    金錯刀認為,對于傳統企業互聯網的變革,團隊第一,產品第二。由于缺乏人才,性商店的產品非常差,更重要的是,在線和離線交通運營中嚴重缺乏行動策略。例如,O2O的一個重要方面是找到高頻消耗點。經過幾年的色情商店,他們沒有找到一個高頻消費點。它仍然是由非常低頻率的快遞驅動的。

    性顧客轉變的啟示:王偉的變革之心是充滿活力的。

    盡管順豐性顧客的轉型之路并不平坦,但創始人王偉面對互聯網轉型的勇氣值得學習。

    順豐的前高管說,王偉在內部網中不斷發出變革的聲音,即使面臨巨大困難,也要求變革。

    王偉對這一變化有著深刻的理解。他認為不是順鋒做得不夠好,而是時代在變,許多員工也有同樣的感覺。

    眾所周知,王偉從未見過媒體。然而,順豐每季度都會和他的員工進行面對面的交流。每次持續一個小時,王偉不回避他的員工的任何尖銳問題,并在企業內部網進行現場直播??梢钥闯?,王偉為了變革,已經迫使自己變得更加腳踏實地。

    從長遠來看,王偉改變的堅強勇氣和決心將是順豐性顧客下一步成功的最大動力。在接下來的3年里

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